Měření je prvním krokem ve vedení a řízení, eventuálně ke zlepšování. Pokud něco neměříme, nemůžeme tomu rozumět. Jestliže tomu ...
„ Měření je prvním krokem ve vedení a řízení, eventuálně ke zlepšování. Pokud něco neměříme, nemůžeme tomu rozumět. Jestliže tomu nerozumíme, nemůžeme to řídit a jestliže to nemůžeme řídit, pak to nemůžeme ani zlepšovat“.
Metriky jsou základním kamenem v měření a řízení lidských zdrojů. Můžeme si přečíst řadu pouček na téma „ Měření je prvním krokem ve vedení a řízení, eventuálně ke zlepšování. Pokud něco neměříme, nemůžeme tomu rozumět. Jestliže tomu nerozumíme, nemůžeme to řídit a jestliže to nemůžeme řídit, pak to nemůžeme ani zlepšovat“. Budu citovat významného světového personalistu Petera Druckera „If you can’t measure it, you can’t manage it“.
Faktem zůstává, že potřebujeme znát současný stav dříve než ho budeme chtít zlepšovat. Měření nám poskytuje informace o stavu výkonnosti, což představuje mechanismus zpětné vazby, co se dělá dobře a co ne. Jádro leží v tom, co ve skutečnosti potřebujeme měřit, tudíž vzhledem k mnoha ukazatelům jde o to, aby nebyl zastřen smysl objektivního měření. Existuje mnoho nástrojů pro měření od Balanced Scorecard, klíčových indikátorů výkonnosti až po návratnost investic. Neexistuje jediný vhodný nástroj, který by se dal použít univerzálně pro všechny organizace. Musíme brát v potaz zaměření společnosti, právní formu (soukromá, veřejná), její vývojové stádium, úroveň, kulturu, prostředí a řadu dalších faktorů. HR metriky reprezentují ucelenou sadu klíčových indikátorů postihujících strukturu, procesy, aktivity, finanční náklady, časové nároky, účinnost a efektivitu HR aktivit a výkonnosti. HR metriky měří HR služby poskytované organizaci.
Podle Saratoga Institutu by obecně metriky měly sledovat následující kritéria:
Je pravdou, že je množina HR praktiků a odborníků, jež je k HR metrikám skeptická, protože řada těchto metrik a funkcí posuzuje a sbírá data ohledně efektivity a účinnosti, ale již neumí hodnotit význam vzhledem k zaměření byznysu, jeho strategii a programu.
Jak zajistit, aby se metriky vázaly na obchodními výsledky? Záměr personálních ukazatelů je nejen zhodnotit funkci účinnost nebo efektivnost HR, ale propojit metriky na celkovou výkonnost podniku.
Například čas potřebný na nábor zaměstnance. Čím kratší je čas na nábor, tím rychleji se nový zaměstnanec zapojí do funkce, na kterou byl najat. To se pak promítne do zvýšené produktivity, která následně vede k navýšení celkové výkonnosti podniku. Jiný příklad investice školení na jednoho zaměstnance. Organizace je ochotna utratit více na vzdělávání zaměstnanců, ale s tím nemusí paralelně růst produktivita, jelikož to nemusí být investice do správného druhu odborné přípravy. Existují společnosti, které investují do špatných tréninkových intervencí a očekávají zázraky. To zákonitě nebude přispívat k celkové výkonnosti podniku.
Jednotlivé metriky lze vidět v různých kategoriích působnosti
Struktura metrik
Faktory které dále ovlivňují výsledky jsou subjektivního charakteru a způsobu sběru dat. Pracovník HR oddělení, který celý den sbírá jeden typ dat, nebude poskytovat konstantní výkon. Zároveň sběry jedněch dat různými pracovníky se budou lišit. Velkou výhodou je pokud je nápomocen nástroj HR oddělení tedy HRIS (Human Resources Information System).
Příklady metrik měřících efektivitu
“Fluktuace”
“Nábor”
“Stabilita zaměstnance”
“Vzdělávání a vývoj”
O metrikách bylo popsáno mnoho statí a ještě napsáno bude. Je to záležitost, která je trendem a hodně se v současnosti uplatňuje a vyvíjí. Budeme se ji v dalších článcích ještě věnovat.
